Udhëheqsi

Si të njohësh kritikën.

Askush nuk do të kritikohet. Të gjithë duam të kuptohemi.

Kritika në kulturën tonë ka një ngjyrim negativ që lidhet me sulmin, mospëlqimin dhe shpesh me mosvlerësimin ndaj nesh.

Ne vend që të kuptojmë dinamikën e kritikës, ne priremi të reagojmë.
Kushdo që është në një rol drejtues, do të përballet me kritika; ndryshimi qëndron në mënyrën si përballemi, reagojmë apo përpiqemi ta kuptojmë? Kritikët, i nxjerrim jashtë rrethit tonë, apo i ftojmë në tryezën e bashkëpunimit?

Ja disa arsye përse njerëzit kritikojnë;

Nganjëherë njerëzit i kritikojnë drejtuesit sepse

1. Po kërkojnë se kujt i besojnë.

Ky qëndrim vjen nga dyshimi i sinqertë nëse është e vërtetë ajo që po thotë drejtuesi. Ç’motive ka? Cfarë do të fitojë? Po sikur ta ketë gabim?
Pyetje të tilla, udhëheqësit duhen t’i marrin si të natyrshme. Le të jetë koha ajo që do t’i bindë ndjekësit ndërsa i përfshin ata kur fiton dhe merr përgjegjësi kur dështon.

2. Duan të jenë superiorë.
Udhëheqësia mund të jetë një lojë pushteti. Disa njerëz ndihen të fuqizuar, me pushtet dhe me ndikim nëse kritikojnë drejtuesin. Kjo mund të vijë edhe nga qëndrimi superior i një drejtuesi apo nga një marrëdhënie recproke kundërshtie e kriticizmi.

3.Po kërkojnë të vërtetën.
Këta janë kërkues të së vërtetës. Këtë kritikë mund ta quajmë ndryshe kritika e shëndoshë, andaj kemi kritikë arti, filmash etj.

4.Nuk kanë ndonjë gjë tjetër për të bërë.
Mërzia është një nga arsyet më të rëndomta që çon në kriticizëm. Njerëzit që nuk bëjnë dicka në jetë e priren të krijojnë një jetë duke u marrë me jetët e të tjerëve.

5.Pritjet dhe nevojat e tyre nuk janë plotësuar.

Pyetja e kësaj kategorie është: Çfarë ke bërë për mua?
Ky është një nga qëndrimet e zakonshme. Por shpesh ndjekësit zemërgjerë janë dashamirës të drejtuesve të tyre edhe kur ata kanë marrë një vendim që ju kërkon atyre një sakrificë personale. Ata janë të tillë sepse drejtuesi do t`ia dijë për ta personalisht.

Udhëheqësit e mençur gjithnjë kanë në vëmendje që reagimet e njerëzve kanë si bazë, në përgjithsi, interesin personal.

Agustin Prenga
Reflektim mbi kulturën shqiptare nxitur nga libri;”Spiritual Influence” i Lawrenz Witt-it

Advertisements
Standard
Note, Udhëheqsi

Si (nuk) duhet ti marrim vendimet ? (3)

Vetëm atë nuk mund ta bëj?

Mbase ajo që të shterr  tani emocionalisht është gjëja e duhur që duhet të bësh. Eshtë vendimi që duhet të marrësh.

Në librin “Vendimtar” Chip and Dan Heath listojnë 4 gabime që bëjmë ndërsa marrim vendimet.

Emocionet afatshkrurtra 

Vitet e fundit sistemi ynë i lartë arsimor  ka një mangësi. Përzgjedhja e gjimnazistëve për universitet i vendos studentët e ardhshëm para një zgjedhje me 10 mundësi . Shumica e tyre  kushtëzohen nga sistemi të studiojnë në degën e dytë, tretë apo në rastin më të papëlqyeshëm në zgjedhjen e dhjetë. Kjo ka ndikim të drejpërdrejtë në suksesin e tyre akademik . Disa prej tyre janë gati të heqin dorë që në vitin e parë.

Përse nuk e bëjnë? Faktorët e përkohshëm,emocionet afatshkurtra.  Mendimi që do mërziten prindërit,shpenzimet financiare, mendimi që kam dështuar dhe nuk jam i zoti. E vërteta në shumicën e rasteve është ndryshe. Një student që ka talent në letërsi i ka rënë të studiojë matematikë apo fizikë.

Suzanë Welsh në librin e saj  të shumëshitur mbi vendimarrjen; “Rregulli 10/10/10” sugjeron ta peshosh vendimin tënd në tre kohë të ndryshme. Si do të duket vendimi yt pas 10 minutash, 10 muajsh dhe 10 vitesh?

Pas 10 minutash ndërrimi i degës dhe shkuarja e një viti “dëm” duket si fundi i botës. Pas 10 muajsh sërish mund të kesh dyshime. Por pas 10 vitesh kur ke ndërruar degë në favor të lëndës që pëlqen dhe punon në profesionin që ke pasion me siguri që do përgëzosh veten për vendimin që ke marrë.

Dhe kjo ka funksionuar për mua. Para 10 vitesh isha para dilemës që të vijoja në profesionin që kisha studiuar 4 vite (me rezultate shumë të mira) apo të përkushtohesha në një fushë tjetër.

Kur mora vendimin në 10 minutat e para nuk i besoja vetes. Në 10 muaj mendoja që mbase mund të kthehesha mbrapsht. Tani pas 10 vitesh besoj që ka qënë një nga vendimet më kurajoze dhe të mira që kam marrë në jetën  time.

Sikur ti jepesha emocioneve të momentit nuk do të kisha mundësi tani të përjetoja jetën dhe kontributin që kam në  familje e shoqëri.

Kur ne kemi për të marrë një vendim të vështirë emocionet tona ziejnë. Ne sjellim e risjellim të njëjtin argument në kokën tonë. Ne argumentojmë me veten, marrim një vendim dhe sërish kthehemi te vendimi i parë . Po ti hidhnim këto mendime në letër nuk do të gjenim informacion të ri,është thjesht pështjellim i emocioneve tona me të njëjtat argumente apo frikëra.

Emocionet afatshkruatra dëmtojnë vendimarrjen. Ato mund t`u paralizojnë, në rastin më të keq mund t`u drejtojnë drejt një zgjedhje të gabuar.

Nuk po themi që të injorojmë emocionet, përkundrazi duhe  ti vendosim ato në dritën e një perspektive më të gjerë.

Mos harro:  Çfarë do të sjellë marrja e këtij vendimi pas 10 minutash,10 muajsh,10 vitesh?

Mendimi juaj?

Komentoni në facebook #Agustin Prenga

Standard
Note, Udhëheqsi

Si (nuk) duhet ti marrim vendimet ? (2)

Si mendon ti ?

Pyetja që në pamje të parë duket se kërkon mendim tënd në fakt mund të rezultojë që pikërisht atë nuk po kërkon.

Në librin “Vendimtar” Chip and Dan Heath listojnë 4 gabime që bëjmë ndërsa marrim vendimet.

Informacion konfirmues

Tendenca jonë e natyrshme është që të krijojmë një opinion të shpejtë mbi një situatë dhe pastaj kërkojmë informacion që ta mbështesë mendimin tonë.

Kjo mënyrë quhet ndryshe në vendminarrje; ceni i konfirmimit. E thënë me fjalë të tjera konfirmim i shtrembëruar.

Në vendimarrje njerëzit nëse kanë  mundësi për të mbledhur informacione  shtesë , ata kanë më shumë gjasa  të kërkojnë për informacion që mbështet qëndrimet, bindjet  dhe veprimet e tyre.

Përshembull kur kemi blerë një bluzë të re dhe pyesim; A më shkon? Nuk po pyesim vërtet sesi  na rri  bluza. Sepse bluza na pëlqen shumë. Atë që po kërkojmë është që ju të pëlqeni  zgjedhjen tonë.

Po ashtu në punë ,në familje, në marrëdhënie shoqërore kur ne pretendojmë se duam të vërteten  në të vërtetë po kërkojmë për pranim, siguri.

Ne shpesh përdorim argumentin e logjikës për të konfirmuar “objektivitetin tonë”. Ndërkohë që psikologjia  shpjegon se edhe kur jepemi pas fakteve dhe të dhënave e bëjmë që të rehatojmë emocionet tona. Dhe mendja jonë do të rrahë cdo cep të logjikës për të siguruar mirëqënien  e tyre.

Andaj shprehja “unë e them të vërtetën në sy” apo “unë e them atë që mendoj”  mund të tingëllojë logjikë e pastër por pikërisht  nën të mund të fshihet ceni i konfirmimit. 

Përshkak se ne natyrshëm kërkojmë informacion  konfirmues  për pikëpamjen tonë , duhet të zhvillojmë disiplinën e shqyrtimi të mendimit ndryshe.

Mendimi juaj?

Komentoni në facebook #Agustin Prenga

Standard
Udhëheqsi

Si (nuk) duhet ti marrim vendimet ? (1)

Jeta ka plot sfida që kërkojnë zgjidhje.

Vendimi ndaj zgjedhjeve të ofruara jo gjithmonë është një zgjidhje.

Në librin “Vendimtar” Chip and Dan Heath listojnë 4 gabime që bëjmë ndërsa marrim vendimet.

Mendoj ajo që i lidh të katra është qasja ndaj  mendimit të ndryshëm qoftë ai edhe kundër intuitës sonë. Qoftë edhe kur na shkakton parehati .

  • Pamje e ngushtë

Ngushtimi i pamjes që në krye të herës të bën të humbasësh mundësitë. Vendimarrja do ishte e shpejtë por jo efikase.

Rreziku qëndron në përpjekjen për ta bërë atë të punojë me çdo kusht. Në rastin e shumë opsioneve ngadalësohet vendimi por ka më shumë garanci për vijimsinë e punës. Nëse nuk funksionin plani A tashmë ke një zgjedhje B gati të shqyrtuar.

Pyetja që bëhet shpesh është: A duhet të bëj këtë apo atë? Ndërkohë ne mund ti qasemi ndryshe;  Si mund ta bëjë  këtë dhe atë tjetrën?

Siç e vini re  pyetja e parë i zvogëlon mundësitë ndërsa e dyta e zgjeron hapsirën e e tyre.

Nobelisti Daniel Kahneman në Librin e tij “ Të menduarit ,shpejt dhe ngadalë “ thotë që në shumicën e kohës në kemi një mendim të përcaktuar për gjithçka.

Ju keni  ndjenja intuitive dhe opinione rreth pothuajse çdo gjë që vjen në rrugën tuaj. Ne e kemi vendosur të pëlqejmë ose mos pëlqejmë dikë . Ne mendjen tonë kemi krijuar një bazë të dhënash  nga përvoja që e identifikon të renë me një informacion të vjetër.

Nëse takon dikë nga zona juaj, një artist popullor, një që simpatizon skuadrën tënde të futbollit kemi prirjen ta shohim pozitivisht. Kryesisht i bëjmë zgjedhjet apo besojmë më shumë dikë me të cilin mund të identifikohemi. Ne mjaftohemi me atë që vërejmë sëpari.

Kjo është një ngushtim i pamjes. Ndonëse përshtypja e parë ndikon po mësoj që të pres . Të kërkoj përtej asaj që shoh .  Gjithashtu prezantimi i parë, projekti i parë apo përvoja e parë e punës duhet parë në kontekst më të gjerë.

Shembulli tipik për mua është kur lexoj referencat e kandidatëve për një punë,draft projektet apo kur takoj dikë për herë të parë. Ndonëse intutita më drejton në një konluzion përvoja më thotë që po e ngushton shumë pamjen. Thënia që “nuk u besoj “  letrave ka kuptim në këndvështrimin që ka më shumë përtej asaj që shikon në një rezyme. Përtej një takimi, përtej ofertës së parë, përtej asaj që duket më e mira në fillim.

  Dikush mund ta konsiderojë këtë të menduarit “jashtë kutie”.

Ka raste kur ke bindje të fortë  mes zgjedhjesh të ndryshme .  Kjo mund të përkthehet pozitivisht si një tregues që po shqyrton opsione mjaft të mira.   

Në rastin tjetër të vendimarrjes shmang rrezikun e pamjes së ngushtë. Pamja e gjerë ju ngadalson proçesin e vendimarrjes por ju siguron mundësi më të mira zgjedhje .  Ju siguron Zgjidhje.

Mendimi juaj?

Komentoni në facebook #Agustin Prenga

Standard
Udhëheqsi

Të lumtë!

Kaon Serjani

Në librin e tyre “Encouraging the Heart” (Guida e udhëheqësit për të shpërblyer dhe vlerësuar të tjerët ) autorët James Kouzes and Barry Posner vërejnë se kur drejtuesit neglizhojnë të festojne arritjet dhe kontributin e njerëzve me të cilët punojnë nuk janë duke praktikuar një nga parimet themelore të udhëheqjes.

Ja disa nga efektet pozitive kur kjo ndodh.

-E bashkon , e lidh skuadrën rreth rezultateve pozitive.
– Ndërton shpresë dhe kurajo për të përballuar vështirësitë.
-Krijon vrull, momentum.
-Rrit produktivitetin.
-Përtërin energjitë.
U kujton stafit dhe vullnetarëve që organizata jonë i shton vlerë jetës se njerëzve
I motivon stafin dhe vullnetaret qe te perpiqen per ekselence.
– I mban njerëzit të motivuar dhe me vizion.
– Përforcon vlerat tona të dhëna nga Zoti dhe qëllimet e organizatës.
Ndërton komunitet.

Mendimi juaj?

Standard
Udhëheqsi

Më thuaj ku nis karrierën të them Kush do bëhesh!

Ta nisësh karrierën lart çmohet vlerë. Në një institucion , kompani apo pranë një drejtuesi me përvojë.

Në këtë rast ti bëhesh eskpert i njohjes së problemeve. Atë që humbet është njohja e njerëzve.

Kapitalin e paçmuar që vë në lëvizje çdo sistem, institucion dhe shoqëri.

Është strategjike ekspozimi i hershëm në jetë me shumë probleme të thjeshta.

Me njerëzit e halleve të përditshme. Kjo mund të çmohet nisje e karrierës ulët. Gjithsesi edhe në kulmin e karrierës do merresh me njerëz. Ekspertiza jote nuk do të ndihmojë shumë.

Nëse do të bëhesh një teknicien nise karrierën lart. Nëse do bëhesh udheheqës fillo me njerëzit e thjeshtë.

Ekspertët mund të formohen në karrige. Udhëheqësit jo.

Standard
Udhëheqsi

Udhëheqsi udhëheqse

 

 Ndryshimi shkakton lëvizje.

Një nga parehatitë më të mëdha të një drejtuesi është gjendja vendnumëro (palëvizje) .

Disa kërkojnë  ndjekës që  formojnë një turmë.

Të tjerë zhvillojnë drejtues që shkaktojnë lëvizje .

E para është lëvizje turmash e dyta është lëvizje udhëheqsish.Nga këta të fundit ka pak. Këta sjellin NDRYSHIM shumë.

Standard