Lojtari ideal i skuadrës

messi

Çfarë e bën një lojtar skuadre ideal? Cila është veçoria kryesore?

Autorë të ndryshëm listojnë një sërë karakteristikash, pasi puna në skuadër është një temat më të prekuara në jetën e një organizatë.   Libri “The ideal team player” nga Patrik Lencioni sjell një trinom të thjeshtë.  Një klasik i Lencionit nxjerrë nga vitet e përvojës së tij në punën si konsulet për organizata të ndryshme.  

Lencioni vë në pah 3 virtyte të veçanta. Përmbledhja më poshtë është një burim i marrë nga tablegroup . com  në kategorinë e burimeve falas.

screen-shot-2016-12-02-at-6-04-39-pmTë përulur: Lojtarët ideal të skuadrës janë të përulur. Atyre ju mungon egoja e theksuar ose shqetësimi në lidhje me statusin. Njerëzit e përulur janë të shpejtë për të vënë në dukje kontributin e të tjerëve dhe të ngadalshëm për të kërkuar vëmendjen për vete. Ata ndajnë meritat, theksojnë skuadrën më shumë se veten dhe e definojnë suksesin kolektivisht, jo individualisht.

Të uritur: Lojtarët ideal të skuadrës janë të uritur. Ata çdoherë kërkojnë për më shumë. Më shumë gjëra për të bërë. Më shumë përgjegjësi për të marrë. Njerëzit e uritur pothuajse asnjëherë nuk duhet të shtyhen nga një menaxher për të punuar më shumë, sepse ata janë të vetë-motivuar dhe të zellshëm. Ata vazhdimisht janë duke menduar për hapin apo mundësinë e ardhshme.

Të zgjuar (mendjehollë): Lojtarët ideal të skuadrës janë të zgjuar. Ata kanë një gjykim të kthjellët në lidhje me njerëzit. Njerëzit e zgjuar kanë tendencë të dijnë se çfarë po ndodhë në një situatë në grup dhe si të menxhojnë të tjerët në mënyrën më efektive. Ata kanë gjykim të mirë dhe një intuitë në lidhje me hollësitë e dinamikës  së grupit dhe ndikimin e fjalëve dhe veprimeve të tyre.

Lojtari ideal i skuadrës është i fortë në këto tri mënyra të sjelljes dhe mund të gjendet aty ku të tre rrathët mbivendosen mbi njëri-tjetrin:

Ata që kanë mangësi në këto tre tipare kanë pak gjasa të jenë anëtarë të vlefshëm të një skuadre. Gjëja më e mirë për organizatën do të ishte që t’i largonte ata.

Nëse dikush pushon nga puna vetëm nga spektri i njërës kolonë, rrugëtimi do të ishte i vështirë, por jo edhe i pamundur. Ata duhet të informohen mbi mangësitë e tyre, t’i pranojnë ato dhe të jenë të gatshëm të punojnë për përmirësimin e tyre, përmes reagimeve dhe trajnimeve. (feedback & coaching)

screen-shot-2016-12-02-at-6-07-17-pmUshtari (guri i shahut) janë të këndshëm, njerëz pa pretendime të cilëve iu mungon energjia për të kryer gjëra dhe aftësia shoqërore për të ndërtuar marëdhënie efektive me anëtarët e tjerë në skuadër. Për arsye së janë të këndshëm dhe kuptohen lehtë me të tjerët, “ushatari i shahut” tolerohet nga skuadrat për një periudhë të mirë kohore.

Buldozerët kanë një stimulim të madh dhe mund ta shtyjnë skuadrën përpara, por ata zakonisht thyejnë gjëra rrugës sepse nuk mërziten shumë për ndjenjat e të tjerëve. Ata gjthashtu janë të fokusuar nga vetja dhe duan të përfitojnë nga skuadra në lidhje me qëllimet e tyre.

Tërheqësit pëlqejnë të bëjnë shfaqje të mira për skuadrën, por nuk kontribojnë shumë. Atyre iu pëlqen t’ju tregojnë të tjerëve se sa të mirë janë, por në fakt nuk merakosen për suksesin e skuadrës. Fatkeqësisht, stili i tyre zbavitës i mban ata në skuadër më gjatë se sa Figurat e shahut.

screen-shot-2016-12-02-at-6-04-45-pmNgatërrestarët aksidental janë “elefantët në dyqan porcelani” të cilët kanë motive të mira pa kërkuar mirënjohje, por atyre iu mungojnë aftësitë shoqërore për një komunikim më efikas me anëtarët e tjerë të skuadrës. Fjalët dhe veprimet e tyre shpeshherë mund të shkaktojnë zhgënjim tek anëtarët e tjerë të skuadrës. Megjithatë, ata kontribojnë dhe janë të respektuar nga të tjerët sepse kanë etikë pune për ta çuar skuadrën përpara.

Përtacët e dashur kanë përulësinë dhe aftësitë njerëzore për marëdhënie të mira në skuadër, por atyre iu mungon vullneti për të kontribuar në qëllimet e skuadrës. Ata shpeshherë kanë interesa të tjera jashtë skuadrës të cilat janë më të rëndësishme për ta. Prirja e tyre miqësore shpeshherë e bën të vështirë konfrontimin nga drejtuesit për mungesë të vullnetit.

Politikanët e aftë janë njerëzit më të rrezikshëm për të patur në skuadër sepse ata janë shumë të mirë në manipulimin e njerëzve për të arritur objektivat e tyre personale. Ata janë punëtorë të mëdhenj, por pëlqejnë të kënaqen në lavdinë e arritjeve të tyre. Politikanët e aftë duhet të identifikohen, të thirren dhe të korrigjohen… ose të largohen nga skuadra sa më shpejt që të jetë e mundur. 

Lencioni e përfundon librin e tij duke veçuar si virtytin e virtyteve,përulësinë.

“…Dua të pohoj se në mes të dy virtyteve të tjera, përulësia qëndron më lartë. Në fakt, përulësia është virtyti më i madh dhe është antitezë e krenarisë, që sipas Bibles është rrënja e çdo mëkati. Shembulli më bindës në përulësi në historinë e njerëzimit mund të gjendet te Jezusi i Nazaretit, i cili u përul dhe u bë si njeri prej nesh. Ai tërhoqi njerëzit e të gjitha llojeve, kur ai ecte në tokë, dhe vazhdon ta bëjë këtë sot, duke ofruar një shembull përulësie që është aq i fuqishëm saqë është kundër rrymës popullore.”  faqe 215.

Burime falas

Test personal online  A je ti një lojtar skuadre? Vetëvlerësim

Vlerëso anëtarët e skuadrës tënde  Mjet për drejtuesin

Të punësosh një lojtar ideal skuadre  Mjet për intervista pune.

Përgatiti Agustin Prenga, Fitore Jashari

Si të njohësh kritikën.

Kritika

Askush nuk do të kritikohet. Të gjithë duam të kuptohemi.

Kritika në kulturën tonë ka një ngjyrim negativ që lidhet me sulmin, mospëlqimin dhe shpesh me mosvlerësimin ndaj nesh.

Ne vend që të kuptojmë dinamikën e kritikës, ne priremi të reagojmë.
Kushdo që është në një rol drejtues, do të përballet me kritika; ndryshimi qëndron në mënyrën si përballemi, reagojmë apo përpiqemi ta kuptojmë? Kritikët, i nxjerrim jashtë rrethit tonë, apo i ftojmë në tryezën e bashkëpunimit?

Ja disa arsye përse njerëzit kritikojnë;

Nganjëherë njerëzit i kritikojnë drejtuesit sepse

1. Po kërkojnë se kujt i besojnë.

Ky qëndrim vjen nga dyshimi i sinqertë nëse është e vërtetë ajo që po thotë drejtuesi. Ç’motive ka? Cfarë do të fitojë? Po sikur ta ketë gabim?
Pyetje të tilla, udhëheqësit duhen t’i marrin si të natyrshme. Le të jetë koha ajo që do t’i bindë ndjekësit ndërsa i përfshin ata kur fiton dhe merr përgjegjësi kur dështon.

2. Duan të jenë superiorë.
Udhëheqësia mund të jetë një lojë pushteti. Disa njerëz ndihen të fuqizuar, me pushtet dhe me ndikim nëse kritikojnë drejtuesin. Kjo mund të vijë edhe nga qëndrimi superior i një drejtuesi apo nga një marrëdhënie recproke kundërshtie e kriticizmi.

3.Po kërkojnë të vërtetën.
Këta janë kërkues të së vërtetës. Këtë kritikë mund ta quajmë ndryshe kritika e shëndoshë, andaj kemi kritikë arti, filmash etj.

4.Nuk kanë ndonjë gjë tjetër për të bërë.
Mërzia është një nga arsyet më të rëndomta që çon në kriticizëm. Njerëzit që nuk bëjnë dicka në jetë e priren të krijojnë një jetë duke u marrë me jetët e të tjerëve.

5.Pritjet dhe nevojat e tyre nuk janë plotësuar.

Pyetja e kësaj kategorie është: Çfarë ke bërë për mua?
Ky është një nga qëndrimet e zakonshme. Por shpesh ndjekësit zemërgjerë janë dashamirës të drejtuesve të tyre edhe kur ata kanë marrë një vendim që ju kërkon atyre një sakrificë personale. Ata janë të tillë sepse drejtuesi do t`ia dijë për ta personalisht.

Udhëheqësit e mençur gjithnjë kanë në vëmendje që reagimet e njerëzve kanë si bazë, në përgjithsi, interesin personal.

Agustin Prenga
Reflektim mbi kulturën shqiptare nxitur nga libri;”Spiritual Influence” i Lawrenz Witt-it

5 cilësi udhëheqsie, kombëtarja e futbollit.

kombetarja

Nëse ka një mënyrë për të mësuar rreth udhëheqsisë është sporti. Veçanërisht futbolli në kontekstin shqiptar.

1. Skuadra

  Lojtarët e kombëtares nuk luajnë me skuadrat më të mira Evropiane. Disa prej tyre as nuk janë zgjedhje e parë e trajnerëve të tyre. Por kur ata vinë së bashku në kombëtare japin gjithçka. Kombinohen me shoqishojnë . Në mbrotje bashkë e në sulm. Nuk ka yje mes tyre ,duke përdorur gjuhën e medias, por së bashku bëjnë dritë. Individi luan topin por lojën e bën ekipi .

Në udhëhqsi  rreziku më i madh është të driblosh vetëm, mundësia më e madhe është skuadra. Skuadra e bën udhëheqsinë më të mirë, rezultatin shumëfish më të madh.

 

2. Ndeshja e fundit    

 Pas dy humbjeve ishte e vështirë të besoje te një triumf. Përvoja e parë në kampionat, kundërshtarët e vështirë në dy ndeshjet e para nuk kishim patur suksesin e fitores. Por skuadra jonë nuk hoqi dorë deri në minutën e fundit. Më në fund mundi u shpërblye. Siç e thonë në futboll e po ashtu në jetën e një udhëheqsi ndeshja ka mbaruar kur bie bilbili. Deri atëherë duhet të besojmë, luajmë dhe japim më të mirën tonë.

3. Trajneri    

Asgjë nuk bëhet në një ditë,shpejt është shpesh armiku i më të mirës. Një strateg i vërtetë teksa udhëtoi nëpër tër` Evropën për të mbledhur talente për skuadrën. Ishin djem që ishin ftuar edhe më parë për Shqipërinë por tashmë kishte një plan, një vizion. Tashmë kishin një skuadër më të njëjtën mendje e dëshirë. Trajneri nuk u foli për topin por për zemrën e mentalitetit kuqezi. Nuk është trajneri më i paguar, as me skuadrën më të lakmuar në Evropë. Padyshim është ndër trajnerët më strateg më frymëzues dhe besim.   Një udhëheqës i mirë është ai që e kërkon,pikas talentin , e motivon dhe pastaj e stërvit. Dhe nuk ndalet këtu por e rrit kërkesën “ndeshje pas ndeshje”, sfidë pas sfide deri në arritjen e maksimumit të potencialit të tyre.

 

4. Tifozët

 E mahnitshme mbështetja e tifozëve kuqezi. Thirrjet e tyre plot pasion edhe kur humbnim e bën atë një tifozëri të jashtëzakonshme. Kjo tregon që tifozët tanë donin njerëzit,  vlerësonin mundin , përpjekjen edhe më shumë se fitoren e ndeshjes së radhës. Ndonëse kritikët nuk të duhet mund ti kërkosh çdo udhëheqës ka nevojë për tifozë në jetën e tij. Tifozë që ngrenë zërin për të të mbështetur ty sepse je ti . Të mbështetin edhe kur përpiqesh, edhe kur nuk ia arrin edhe kur dështon keqazi. Shumë fitore do të korrin ekzaltimin e tifozëve por  më të rëndësishme do jenë duartokitjet e atyre që përmes lotësh të japin kurajo kur bie .

 

5. Fundi 

Evropiani ka përfunduar për kombëtaren por nuk ka përfunduar misioni i tyre për të vijuar në ndeshje të tjera. Ashtu siç gëzimi i fitores që zgjat shpesh herë sa ceremonia e dorëzimit të kupës po aq duhet të zgjasë zhgjënjimi .    Autoritetet e futbollit thanë që po përgatitemi për eleminatoret e 2018 . Pas çdo ndeshje ka një ndeshje tjetër për t`u luajtur. Ka një turne tjetër për të marrë pjesë . Ka një kupë tjetër ta ngritur në qiell si triumf. Sa të kemi frymë ka një tjetër mundësi. Udhëheqsi në fitore a humbje i ka sytë në të ardhmen.  Ai sheh një mundësi të re. Gjithnjë.

              #Agustin Prenga

Si (nuk) duhet ti marrim vendimet ? (4)

pencils-1325079_960_720

Si duket e ardhmja? Gjithnjë ka qënë një “argëtim” i shumëkërkuar parashikimi i së ardhmes.

Drejtuesit në veçanti përballen me ketë pyetje shpesh. Tendenca është të japin përgjigje kur nuk kanë njëtë tillë duke pikturuar një të ardhme që nuk do jetë kurrë realitet. 

Në librin “Vendimtar” Chip and Dan Heath listojnë 4 gabime që bëjmë ndërsa marrim vendimet.

Vetësiguria e tepruar

Ne shpesh kemi një vlerësim shumë të saktë të asaj që e ardhmja do të sjellë. Por ka studime të vendimeve të mjekëve që thonë se kur një mjek shpreh siguri të plotë se diagnoza është e saktë, ata e kanë gabim 40% të rasteve. Në qoftë se një vendimarrje nga një profesionist i fushës në një pjesë të konsiderueshme të kohës është gabim, atëherë duhet të sigurohemi për atë.

Në rastin e vendimeve mjekësore, ne do të merrnim një mendim të dytë. Në rast të një vendimi të biznesit, ne mbase duhet të ndërmarrim një provë e tregut për një farë kohe.Në rast të vendimeve për jetën do të kërkonim mendim e më shumë se një përsoni.

Ne të gjithë e kemi inat të na dalë gabim. Nga ana tjetër e dimë se nuk mund t`ja qëllojmë saktë çdoherë.

Përgatitja për të  qenë  gabim  kalon përmes pranimit me  përulësi se ne nuk e kemi të ardhmen të qartë kristal. Duhet të marrim në konsideratë suksesin më të dëshiruar dhe dështimin më të pakëndshëm.

Kjo tregon që rezultatet janë  të parashikueshme në  një spektër jo aq në një pikë të vetme. Aftësia për të neglizhuar këtë diferencë quhet vetësiguri e tepruar.

Mendimi juaj?

Komentoni në facebook #Agustin Prenga

Si (nuk) duhet ti marrim vendimet ? (3)

vendime

Vetëm atë nuk mund ta bëj?

Mbase ajo që të shterr  tani emocionalisht është gjëja e duhur që duhet të bësh. Eshtë vendimi që duhet të marrësh.

Në librin “Vendimtar” Chip and Dan Heath listojnë 4 gabime që bëjmë ndërsa marrim vendimet.

Emocionet afatshkrurtra 

Vitet e fundit sistemi ynë i lartë arsimor  ka një mangësi. Përzgjedhja e gjimnazistëve për universitet i vendos studentët e ardhshëm para një zgjedhje me 10 mundësi . Shumica e tyre  kushtëzohen nga sistemi të studiojnë në degën e dytë, tretë apo në rastin më të papëlqyeshëm në zgjedhjen e dhjetë. Kjo ka ndikim të drejpërdrejtë në suksesin e tyre akademik . Disa prej tyre janë gati të heqin dorë që në vitin e parë.

Përse nuk e bëjnë? Faktorët e përkohshëm,emocionet afatshkurtra.  Mendimi që do mërziten prindërit,shpenzimet financiare, mendimi që kam dështuar dhe nuk jam i zoti. E vërteta në shumicën e rasteve është ndryshe. Një student që ka talent në letërsi i ka rënë të studiojë matematikë apo fizikë.

Suzanë Welsh në librin e saj  të shumëshitur mbi vendimarrjen; “Rregulli 10/10/10” sugjeron ta peshosh vendimin tënd në tre kohë të ndryshme. Si do të duket vendimi yt pas 10 minutash, 10 muajsh dhe 10 vitesh?

Pas 10 minutash ndërrimi i degës dhe shkuarja e një viti “dëm” duket si fundi i botës. Pas 10 muajsh sërish mund të kesh dyshime. Por pas 10 vitesh kur ke ndërruar degë në favor të lëndës që pëlqen dhe punon në profesionin që ke pasion me siguri që do përgëzosh veten për vendimin që ke marrë.

Dhe kjo ka funksionuar për mua. Para 10 vitesh isha para dilemës që të vijoja në profesionin që kisha studiuar 4 vite (me rezultate shumë të mira) apo të përkushtohesha në një fushë tjetër.

Kur mora vendimin në 10 minutat e para nuk i besoja vetes. Në 10 muaj mendoja që mbase mund të kthehesha mbrapsht. Tani pas 10 vitesh besoj që ka qënë një nga vendimet më kurajoze dhe të mira që kam marrë në jetën  time.

Sikur ti jepesha emocioneve të momentit nuk do të kisha mundësi tani të përjetoja jetën dhe kontributin që kam në  familje e shoqëri.

Kur ne kemi për të marrë një vendim të vështirë emocionet tona ziejnë. Ne sjellim e risjellim të njëjtin argument në kokën tonë. Ne argumentojmë me veten, marrim një vendim dhe sërish kthehemi te vendimi i parë . Po ti hidhnim këto mendime në letër nuk do të gjenim informacion të ri,është thjesht pështjellim i emocioneve tona me të njëjtat argumente apo frikëra.

Emocionet afatshkruatra dëmtojnë vendimarrjen. Ato mund t`u paralizojnë, në rastin më të keq mund t`u drejtojnë drejt një zgjedhje të gabuar.

Nuk po themi që të injorojmë emocionet, përkundrazi duhe  ti vendosim ato në dritën e një perspektive më të gjerë.

Mos harro:  Çfarë do të sjellë marrja e këtij vendimi pas 10 minutash,10 muajsh,10 vitesh?

Mendimi juaj?

Komentoni në facebook #Agustin Prenga

Si (nuk) duhet ti marrim vendimet ? (2)

filtra

Si mendon ti ?

Pyetja që në pamje të parë duket se kërkon mendim tënd në fakt mund të rezultojë që pikërisht atë nuk po kërkon.

Në librin “Vendimtar” Chip and Dan Heath listojnë 4 gabime që bëjmë ndërsa marrim vendimet.

Informacion konfirmues

Tendenca jonë e natyrshme është që të krijojmë një opinion të shpejtë mbi një situatë dhe pastaj kërkojmë informacion që ta mbështesë mendimin tonë.

Kjo mënyrë quhet ndryshe në vendminarrje; ceni i konfirmimit. E thënë me fjalë të tjera konfirmim i shtrembëruar.

Në vendimarrje njerëzit nëse kanë  mundësi për të mbledhur informacione  shtesë , ata kanë më shumë gjasa  të kërkojnë për informacion që mbështet qëndrimet, bindjet  dhe veprimet e tyre.

Përshembull kur kemi blerë një bluzë të re dhe pyesim; A më shkon? Nuk po pyesim vërtet sesi  na rri  bluza. Sepse bluza na pëlqen shumë. Atë që po kërkojmë është që ju të pëlqeni  zgjedhjen tonë.

Po ashtu në punë ,në familje, në marrëdhënie shoqërore kur ne pretendojmë se duam të vërteten  në të vërtetë po kërkojmë për pranim, siguri.

Ne shpesh përdorim argumentin e logjikës për të konfirmuar “objektivitetin tonë”. Ndërkohë që psikologjia  shpjegon se edhe kur jepemi pas fakteve dhe të dhënave e bëjmë që të rehatojmë emocionet tona. Dhe mendja jonë do të rrahë cdo cep të logjikës për të siguruar mirëqënien  e tyre.

Andaj shprehja “unë e them të vërtetën në sy” apo “unë e them atë që mendoj”  mund të tingëllojë logjikë e pastër por pikërisht  nën të mund të fshihet ceni i konfirmimit. 

Përshkak se ne natyrshëm kërkojmë informacion  konfirmues  për pikëpamjen tonë , duhet të zhvillojmë disiplinën e shqyrtimi të mendimit ndryshe.

Mendimi juaj?

Komentoni në facebook #Agustin Prenga

Si (nuk) duhet ti marrim vendimet ? (1)

Vendime

Jeta ka plot sfida që kërkojnë zgjidhje.

Vendimi ndaj zgjedhjeve të ofruara jo gjithmonë është një zgjidhje.

Në librin “Vendimtar” Chip and Dan Heath listojnë 4 gabime që bëjmë ndërsa marrim vendimet.

Mendoj ajo që i lidh të katra është qasja ndaj  mendimit të ndryshëm qoftë ai edhe kundër intuitës sonë. Qoftë edhe kur na shkakton parehati .

  • Pamje e ngushtë

Ngushtimi i pamjes që në krye të herës të bën të humbasësh mundësitë. Vendimarrja do ishte e shpejtë por jo efikase.

Rreziku qëndron në përpjekjen për ta bërë atë të punojë me çdo kusht. Në rastin e shumë opsioneve ngadalësohet vendimi por ka më shumë garanci për vijimsinë e punës. Nëse nuk funksionin plani A tashmë ke një zgjedhje B gati të shqyrtuar.

Pyetja që bëhet shpesh është: A duhet të bëj këtë apo atë? Ndërkohë ne mund ti qasemi ndryshe;  Si mund ta bëjë  këtë dhe atë tjetrën?

Siç e vini re  pyetja e parë i zvogëlon mundësitë ndërsa e dyta e zgjeron hapsirën e e tyre.

Nobelisti Daniel Kahneman në Librin e tij “ Të menduarit ,shpejt dhe ngadalë “ thotë që në shumicën e kohës në kemi një mendim të përcaktuar për gjithçka.

Ju keni  ndjenja intuitive dhe opinione rreth pothuajse çdo gjë që vjen në rrugën tuaj. Ne e kemi vendosur të pëlqejmë ose mos pëlqejmë dikë . Ne mendjen tonë kemi krijuar një bazë të dhënash  nga përvoja që e identifikon të renë me një informacion të vjetër.

Nëse takon dikë nga zona juaj, një artist popullor, një që simpatizon skuadrën tënde të futbollit kemi prirjen ta shohim pozitivisht. Kryesisht i bëjmë zgjedhjet apo besojmë më shumë dikë me të cilin mund të identifikohemi. Ne mjaftohemi me atë që vërejmë sëpari.

Kjo është një ngushtim i pamjes. Ndonëse përshtypja e parë ndikon po mësoj që të pres . Të kërkoj përtej asaj që shoh .  Gjithashtu prezantimi i parë, projekti i parë apo përvoja e parë e punës duhet parë në kontekst më të gjerë.

Shembulli tipik për mua është kur lexoj referencat e kandidatëve për një punë,draft projektet apo kur takoj dikë për herë të parë. Ndonëse intutita më drejton në një konluzion përvoja më thotë që po e ngushton shumë pamjen. Thënia që “nuk u besoj “  letrave ka kuptim në këndvështrimin që ka më shumë përtej asaj që shikon në një rezyme. Përtej një takimi, përtej ofertës së parë, përtej asaj që duket më e mira në fillim.

  Dikush mund ta konsiderojë këtë të menduarit “jashtë kutie”.

Ka raste kur ke bindje të fortë  mes zgjedhjesh të ndryshme .  Kjo mund të përkthehet pozitivisht si një tregues që po shqyrton opsione mjaft të mira.   

Në rastin tjetër të vendimarrjes shmang rrezikun e pamjes së ngushtë. Pamja e gjerë ju ngadalson proçesin e vendimarrjes por ju siguron mundësi më të mira zgjedhje .  Ju siguron Zgjidhje.

Mendimi juaj?

Komentoni në facebook #Agustin Prenga